Dans un environnement professionnel en constante évolution, la distinction entre compétences techniques et relationnelles n’a jamais été aussi cruciale. Les compétences relationnelles, désormais regroupées sous le terme de be skills, apparaissent comme un pilier essentiel du management. Comment ces compétences influencent-elles la performance des managers ? Et pourquoi est-il urgent de réévaluer notre perception des "soft skills" pour mieux intégrer leur valeur et ne pas les considérer comme ''molles'' ? Igor Heres, fondateur du cabinet AHO, partage ses insights dans une récente vidéo.
Be Skills : une révolution dans la gestion des compétences managériales
Historiquement, le monde du travail a largement valorisé les compétences axées sur la tâche, les considérant comme le moteur principal de la création de valeur et de profit. Cependant, les crises récentes ont mis en lumière une évidence : les compétences relationnelles, comportementales et personnelles – ou be skills – sont tout aussi stratégiques. Contrairement aux do skills (orientées action), les be skills se concentrent sur l’être, englobant la conscience de soi, les dynamiques interpersonnelles, et la capacité à établir des relations authentiques.
Ces compétences relationnelles prennent une importance cruciale, notamment en période de crise. La cohésion des équipes et leur capacité à collaborer efficacement deviennent des facteurs décisifs de résilience. Par exemple, lors des processus de recrutement, au-delà des qualifications techniques, évaluer les be skills des candidats peut garantir une meilleure intégration et une harmonie au sein des équipes. Une approche inclusive, comme l'implication des collaborateurs dans les entretiens, permet d’observer les interactions en temps réel et de privilégier les profils qui combinent savoir-faire et savoir-être.
L’optimum managérial réside dans l’équilibre : un manager performant est capable de jongler entre tâches à accomplir et relations à cultiver.
Les indispensables Be Skills pour un manager moderne
Le terme "soft skills" a souvent été perçu comme dévalorisant, suggérant une importance secondaire par rapport aux compétences dites "dures". C’est pourquoi Igor Heres propose une nouvelle terminologie, mettant sur un pied d’égalité les compétences relationnelles (be skills), techniques (do skills), et de connaissance (know skills).
Les be skills incluent des éléments fondamentaux tels que :
La conscience de soi : mieux se connaître pour naviguer entre l’orientation tâche et relation.
Les compétences interpersonnelles : comprendre les dynamiques sous stress, renforcer les liens au sein de l’équipe, et améliorer la communication.
La gestion des comportements : savoir adapter son leadership selon les situations.
En combinant ces compétences avec les do skills – savoir-faire technique et mise en œuvre concrète des actions – les managers peuvent atteindre une efficacité optimale.
La matrice AHO : un modèle intégratif des compétences
Pour mieux comprendre et développer les compétences managériales, le cabinet AHO a conçu une cartographie : la matrice AHO. Ce modèle structure les compétences en trois dimensions :
Les be skills : compétences relationnelles, comportementales et interpersonnelles.
Les know skills : gestion et organisation des connaissances.
Les do skills : compétences de communication, techniques et managériales.
Au centre de cette matrice se trouve la synergie entre ces trois axes. La maîtrise des be skills favorise la cohésion, les do skills assurent la mise en pratique des savoirs, et les know skills servent de pont en facilitant la gestion et la transmission des connaissances.
Les Know Skills : le chaînon manquant
Si les be skills et les do skills sont bien identifiées, les know skills occupent une place encore trop peu reconnue. Ces compétences englobent la capacité à organiser, trier, et exploiter les connaissances de manière stratégique. Par exemple, dans un contexte où les outils d’intelligence artificielle, comme ChatGPT, révolutionnent les pratiques professionnelles, savoir créer des prompts pertinents ou gérer l’information devient un atout indispensable.
Les know skills incluent également des aptitudes pédagogiques. Un manager efficace doit être capable de :
Animer des réunions productives.
Former ses équipes à l’aide d’outils digitaux et de supports pédagogiques adaptés.
Structurer et transmettre le savoir pour garantir une montée en compétence continue.
Ces savoirs permettent de créer un équilibre entre les aspects techniques et relationnels du management, renforçant ainsi la performance globale des équipes.
Conclusion
L’efficacité managériale repose sur une approche équilibrée des be skills, do skills et know skills. En intégrant ces trois dimensions, les managers peuvent non seulement relever les défis actuels, mais aussi anticiper les besoins futurs de leurs équipes. Le travail ne se limite plus à ce que nous faisons (do), mais intègre profondément qui nous sommes (be) et comment nous utilisons nos savoirs (know). Une véritable révolution dans la façon d’appréhender le management.
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