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EXECUTIVE

COACHING
 

EXECUTIVE COACHING                 Se connaître                                                 > en savoir plus  

COACHING MANAGER

Audace & vision : retrouver du plaisir à manager

 

> Développer les points forts du manager

> Définir les objectifs et prendre des décisions

> Avoir une vision systémique et stratégique
> Gérer le stress et des priorités
> Communiquer et mobiliser les collaborateurs

> Diriger et animer une réunion

Les différentes situations :
 

COACHING POUR MANAGERS
- équilibre personnel / professionnel
- communication du manager

- développer sa posture de manager
- diriger une réunion performante
- régulation managérial
- équilibre cohésion / cohérence ; bienveillance / exigence
- prise de poste : avant, pendant, après

- prise de parole

- gestion d'équipe

- gestion du temps
- suivi de projets
- pratique managériale

 

COACHING POUR COMMERCIAUX
- efficacité commerciale
- développer sa posture commerciale
- la gestion relationnelle

COACHING POUR COLLABORATEURS
- évolution de poste
- gestion de stress, harcèlement, dépression
- orientation professionnelle
- amélioration continue

Les types de changement :

 

Nous recommandons de structurer la profondeur du travail avec le client selon sept niveaux. Elle va de la personne la plus éloignée au plus profond de son intimité. De ce fait, ce tableau a le grand avantage de pouvoir situer une demande dans l'entreprise et d'avoir une idée assez précise du profil que devrait avoir l'intervenant choisi pour remplir cet accompagnement.

 
Parler du développement d'une personne responsable (manager ou dirigeant) est très différent selon les niveaux d'activité et de développement sur lesquels nous nous concentrons.

> Le premier niveau de travail :  concerne l'environnement du manager ou du dirigeant et regroupe des aspects liés à la stratégie (plan ou mode de fonctionnement permettant de répartir les ressources de l'entreprise dans le temps pour atteindre certains objectifs), Structure (caractérisé par organisation : organigramme, métiers et activités, centralisation/décentralisation, etc.) et systèmes (souvent  communication, informatique, multimédia de  visioconférence, mais aussi tout ce qui touche aux procédures : rapports, fonctions courantes, procédures, etc.). Selon le modèle des « 7 S » de McKinzey, ce sont les trois « S durs » avec lesquels il est classique de travailler et qui définissent le cadre formel de l'organisation.
 

> Le deuxième niveau d'envoi : sur le poste (description du poste, liens hiérarchiques, travail d'équipe, etc.). Les gens se développent encore mieux quand leur position est clairement définie, quand il y a des outils pour accomplir les tâches, quand les gens connaissent bien leur travail, etc.
 

> Le troisième niveau : concerne le comportement du manager ou du dirigeant. La systémique appelle cela un changement de type 1. Cela affecte son style de leadership, sa façon de communiquer, sa façon de diriger, de prendre des décisions, de collaborer, de diriger des réunions, d'inspirer des équipes, ses compétences techniques, etc.

Quand on introduit l'accompagnement au changement de type 1, on dit que le processus fait partie du contrat social (John Allaway) : les comportements changent, mais pas la structure de la personne. Par conséquent, la dynamique de ce type de changement est sous contrôle.

La logique de contrôle n'est souvent pas suffisante pour créer de nouveaux comportements au fil du temps. Ensuite, cela vaut la peine d'approfondir.

La caractéristique de ces trois premiers niveaux est qu'ils affectent la partie visible et tangible de la zone de travail du manager. A partir du moment où l'on associe le travail comportemental au changement de type 1, on peut dire que le niveau supérieur de changement  correspond au niveau  de changement 0. Et donc le travail du premier niveau de profondeur cité, qui est lié à la stratégie, dont les structures et les systèmes sont gérés de responsable, correspond au niveau du poste - 1.


> Le quatrième niveau : il s'agit ici d'aborder voire de questionner les éléments plus profonds du manager, notamment ses croyances, ses valeurs et ses systèmes de représentation. Parmi les croyances, on retrouve celles qui régissent sa vie, son travail, les gens, ses relations, sa perspective (situation dans la  vie), le fait de faire confiance, de  donner ou de laisser, etc. Les valeurs, elles influencent l'éthique d'une personne,  sa conception  morale et ses manières. il intègre dans ce cas les us et coutumes, ainsi que les us et coutumes  de l'entreprise (parlons alors des valeurs culturelles). Avec les systèmes représentatifs, il est important de comprendre qu'ils contrôlent toutes les activités de management d'un dirigeant. Quelle représentation le leader a-t-il du pouvoir ? De son travail ? De lui-même ? Est-il plus axé sur le contenu, le processus ou le sens ? Nous posons de nombreuses questions  pour mettre en lumière les systèmes de représentation des managers en entreprise.

L'approche systémique classe ces changements dans le type 2.

En utilisant une métaphore de la voiture, conduire plus vite en mode de changement de vitesse de type 2 consiste à changer de vitesse plutôt qu'à appuyer sur la pédale d'accélérateur. Mais cela nécessite une nouvelle pratique : utiliser un interrupteur.

Dans un contrat de type 2,  la personne veut comprendre puis changer ses croyances et son système de représentation ; le changement de comportement résulte d'une réévaluation profonde résultant de la compréhension cognitive, mais souvent accompagnée d'une redécouverte des ressources internes résultant d'un changement de vision du monde, de soi, des autres et du traitement émotionnel.

> Le cinquième niveau : c'est la structure psychologique profonde d'une personne, la localisation de ses blessures, son rapport au corps, ses attachements, etc. Nous pouvons appeler cette structure "caractère". Il représente en fait une organisation structurée des mécanismes de défense et des croyances inconscientes d'une personne qui se sont développées au cours de l'histoire et en particulier dans la petite enfance. Un tel traitement ne peut être réalisé en entreprise car il ne remplit pas les conditions pour y travailler suffisamment et il y a une question éthique en jeu : une entreprise ne peut pas être bailleur de fonds de ce type de recherche psychologique.

On dit qu'il correspond au changement de type 3. Grâce à ce type de programme, une personne réécrit le scénario de sa vie et devient pleinement consciente, active et non réactive aux événements.
 

> Le sixième niveau : Travailler à ce niveau signifie développer la partie positive absolue de la personne qui appartient au Prince. C'est en fait la partie de l'intimité qui est au-delà des défenses et des inhibitions que connaît tout être humain. On peut dire que le développement personnel se concentre sur ce type de changement. Le coach puise son énergie dans ce jeu, créant une alliance de Princes, comme nous l'avons déjà vu. Il s'agit d'un changement de type 4.

> Le septième Niveau ou Changement de Type 5 : C'est un accompagnement existentiel ou spirituel dont les protocoles ne sont pas les mêmes selon l'anthropologie spirituelle sur laquelle les étapes sont basées.
 

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