Chacun a ses propres idées sur la signification ou l'acception des mots "leader" et "leadership". Ces mots sont largement utilisés dans les organisations et les pays, et dans un grand nombre de contextes, notamment organisationnels, et même politique ou religieux.
Cependant, la seule idée dont on peut vraiment dire qu'elle est totalement commune à tous les concepts de "leadership" est que le leader est la personne qui est en charge ou qui "dirige" des personnes.
Cette page explique plus en détail ce que signifient les termes "leader" et "leadership". Elle explique également que le leadership peut être à la fois formel et informel, et à court et long terme. Sommaire Définir un leader Leadership formel et informel Bon ou mauvais leadership ? Leaders émergents
Définir un leader
leader n. m. personne qui dirige ou qui va en premier ; un chef ; le chef d'un parti, d'une expédition, etc. mener : montrer le chemin ; précéder ; diriger ; guider ; conduire
Cette définition couvre donc à la fois le leadership formel et informel. Le chef peut être simplement la personne qui se trouve à l'avant du groupe (au sens physique ou métaphorique), ou il peut être nommé à un poste de direction.
Autres définitions du leadership :
-''Le leadership n'est pas une question de position, mais d'état d'esprit", Fredrik Arnander
-"Un leader va au devant, il montre la voie et par ses actions, les gens le suivent.", Bamidele Ademola-Olateju
-"Il est préférable de mener par l'arrière et de mettre les autres devant, surtout quand vous célébrez la victoire quand de belles choses se produisent. Vous êtes en première ligne lorsqu'il y a un danger. Alors les gens apprécieront votre leadership", Nelson Mandela
Il ressort clairement de toutes les définitions du leadership qu'un dirigeant doit avoir des adeptes. Par définition, pour passer en premier, il doit y avoir d'autres personnes derrière vous.
Celui qui pense qu'il dirige et que personne ne le suit ne fait que se promener.
Leadership formel et informel
Une nomination à la tête d'une entreprise, comme celle d'un directeur général, comporte un certain degré d'autorité et de pouvoir formels.
En d'autres termes, le directeur général peut, en vertu de sa position, demander à d'autres personnes de faire des choses et s'attendre à ce qu'on lui obéisse. Il peut également déléguer son autorité à d'autres personnes : membres du conseil d'administration, par exemple, ou cadres supérieurs et cadres de l'organisation. Ces personnes peuvent alors exercer ce pouvoir au nom du dirigeant.
Cependant, peu de directeurs généraux, ou tout autre dirigeant d'ailleurs, peuvent se permettre de ne compter que sur le pouvoir et l'autorité qui leur sont conférés.
Ils ont également besoin d'un pouvoir informel.
C'est le pouvoir qui vient des personnes qui veulent suivre le chef. Il résulte du fait que le dirigeant est inspirant, ou charismatique, ou qu'il crée une vision à laquelle les gens veulent croire, ou simplement que le dirigeant fait ce que ses disciples estiment être la bonne chose à faire.
Sans ce pouvoir informel, tout dirigeant, quelle que soit sa position officielle dans l'organisation, aura du mal à réaliser quoi que ce soit.
Lorsqu'un dirigeant ne dispose que d'un pouvoir formel, les gens ont tendance à accepter de faire ce qu'ils veulent en face à face. Cependant, une fois qu'ils sont hors de portée, ils ne feront probablement rien, ou quelque chose de complètement différent qu'ils pensent être la bonne chose à faire.
Bon ou mauvais leadership ?
Malheureusement pour les organisations et les individus, tous ceux qui sont nommés à des postes de pouvoir ne sont pas nécessairement de bons dirigeants. Il est en fait assez difficile de définir un bon leadership, ou même de bonnes facettes du leadership. Cependant, il est assez facile d'identifier certains styles de leadership assez dysfonctionnels, ce qui donne au moins aux nouveaux dirigeants une idée de ce qu'il faut éviter !
Le leadership dysfonctionnel comprend des approches où :
1. Le leader est le seul décideur et arbitre de toutes choses
Cette approche considère le dirigeant comme la seule personne qui peut avoir des idées ou prendre des décisions pour l'organisation - ce qui, dans ce contexte, peut inclure une entreprise, une famille, ou même un petit groupe de bénévoles. Les autres membres de l'organisation doivent donc être des suiveurs. Cela signifie qu'ils ne prennent aucune initiative et ne prennent aucune décision. Ces personnes sont également libres de toute responsabilité quant aux résultats de leurs actions.
Cela pose un gros problème pour l'organisation dans son ensemble et pour les suiveurs en tant qu'individus, car il y en a un :
- Pas de synergie ;
- Peu ou pas d'initiative ;
- Peu ou pas d'incitation pour quiconque à faire quelque chose de "bien", sauf suivre les ordres ;
- Il y a très peu de raisons pour que personne ne fasse de "mauvaises" choses qui soient conformes à la lettre de la loi.
Au fur et à mesure que l'organisation se développe et que les décisions à prendre se multiplient, chacune d'entre elles prend également plus de temps. L'organisation a donc tendance à s'enliser et est incapable d'agir rapidement et de manière agile pour répondre aux changements environnementaux.
2. Le dirigeant a toujours raison
Nous faisons tous des erreurs. Cela fait partie de l'être humain. Cependant, certains dirigeants ne sont pas prêts à admettre qu'ils ont fait une erreur. Ils doivent avoir raison tout le temps. Leur entourage apprend vite que la seule façon de réussir dans l'organisation est de dire "oui" au chef.
Cela pose deux problèmes principaux :
- Premièrement, personne n'a toujours raison. Si un dirigeant s'impose comme toujours correct, il deviendra rapidement évident, tant à l'intérieur qu'à l'extérieur de l'organisation, que ce n'est pas le cas. La réputation du dirigeant en souffrira, et il aura beaucoup plus de mal à exercer un pouvoir informel. Son niveau d'influence au-delà de l'organisation en souffrira également.
- Deuxièmement, personne ne voudra contester quoi que ce soit, même s'il sait que c'est mal. La volonté de débattre des idées est le signe d'une organisation saine, capable d'expérimenter et d'innover. Si l'on ne remet pas en question les idées erronées ou partiales, les idées seront mauvaises et, en fin de compte, l'organisation échouera.
Le grand problème de ces deux schémas est que plus longtemps ce type de dirigeant est en poste, plus il est difficile pour l'organisation de s'en remettre.
Le leader devient moins tolérant à l'égard de la pensée indépendante, et le dirigé en devient moins capable - ou, plus probablement, toute personne qui en est capable passe à autre chose. C'est très bien, jusqu'à ce que le dirigeant prenne sa retraite. À ce stade, l'organisation peut avoir du mal à planifier sa succession.
Le passé l'a montré à maintes reprises :
- Les familles ayant un père ou une mère autoritaire ont tendance à être dysfonctionnelles.
- Les nations ayant un culte de la personnalité autour d'un seul "grand timonier" ont tendance à souffrir à long terme. En dehors des monarchies héréditaires, très peu de "dirigeants" ont réussi à transmettre le pouvoir à la génération suivante.
- Les entreprises dirigées par la main de fer de leur fondateur échouent lorsque celui-ci meurt ou prend sa retraite, même si elles ont préparé un successeur pour prendre la relève. Un grand nombre d'"entreprises familiales" ne parviennent pas à passer le cap de la deuxième génération.
Leaders émergents
La plupart des dirigeants dont il a été question ici sont des dirigeants en position officielle. Toutefois, de nombreux éléments indiquent que n'importe qui peut diriger, même s'il ne le fait que brièvement. Il n'est pas non plus nécessaire de procéder à une nomination formelle pour déterminer la direction.
Voici quelques exemples de ce type de direction "émergente" :
- Un enfant sur le terrain de jeu suggérant qu'un groupe d'enfants pourrait jouer à cache-cache ensemble. Les mots "Jouons à cache-cache" sont suffisants - à condition que les autres enfants soient d'accord - pour donner à cet enfant un rôle de leader, même brièvement. Il peut même durer assez longtemps pour qu'ils soient autorisés à dire qui doit être le chercheur dans le premier jeu.
- Un membre d'un club de lecture suggère un titre particulier à lire, ou que ce pourrait être un moment approprié pour commencer la discussion et/ou passer à la question ou au sujet de discussion suivant.
- Un membre d'une équipe dans une entreprise qui, lorsque le chef d'équipe est malade, suggère comment l'équipe pourrait coordonner ses pauses déjeuner pour s'assurer que les téléphones sont toujours occupés.
- Quelqu'un qui fait preuve de maturité et de calme lorsque des changements difficiles sont proposés au travail, en modélisant les comportements que les responsables aimeraient voir de la part de chacun.
- La première personne sur les lieux d'un accident qui assume brièvement un rôle de coordination. Elle peut, par exemple, apporter les premiers secours et demander à quelqu'un d'appeler les services d'urgence. Elle sera probablement perçue comme un leader jusqu'à ce que les services d'urgence arrivent ou qu'elle soit capable de passer le relais à quelqu'un de plus qualifié, comme un passant ayant les qualifications appropriées.
Conclusion
Les leaders sont de toutes formes et de toutes tailles, et sont présents dans tous les aspects de la vie et des activités humaines. Il semble probable que nous soyons tous capables d'être des leaders quelque part et à un moment donné, si nous le souhaitons et si nous recevons les encouragements et les incitations appropriés.