Il y a des années, j'ai accompagné une équipe régionale très performante pour une entreprise mondiale. Nous avons soutenu les représentants avec des efforts stratégiques et tactiques. Nous avons travaillé harmonieusement avec les membres des équipes, ainsi que des personnes travaillant dans des filiales. Puis un jour, le Directeur est parti pour changer d’orientation professionnelle.
Les équipes ont réussi à conserver tous les salariés, et les pipelines étaient pleins ! Nous avons fonctionné sans chef de division pendant près de six mois. Un nouveau vice-président est enfin arrivé, et nous avons été impressionnés par l'expertise de cette personne, et enthousiasmés par ce que nous avons pu apprendre. Mais l'excitation a vite cédé à l'effroi dans ce qui est devenu un environnement de travail toxique. Cette personne régnait par la peur et se concentrait sur la politique, en rencontrant d’abord les autres chefs de département, au lieu de s’asseoir avec l’équipe et de nous demander ce qui fonctionnait et ce qui ne fonctionnait pas, de reconnaître nos contributions jusqu’à présent. Beaucoup de réunions, ou toutes les équipes se lamentaient de ce qui ne fonctionnait pas, voire des mensonges, ou des bruits de couloir, pour déstabiliser le travail que nous avions effectué.
Nous assistions à des réunions comme des écoliers effrayés, sur le point de se faire gronder sur qui sait quoi. Au moins une fois par semaine, quelqu'un sortait en larmes. C'étaient des artistes intelligents et proactifs qui étaient souvent courtisés par des recruteurs. En fin de compte, ces spécialistes du marketing, très talentueux, ont tous quitté la société, et ont ensuite occupé d'autres postes avec succès. Bien que l'équipe ait acquis de précieuses compétences professionnelles grâce à l'expertise de cette personne, elle ne pouvait plus prospérer dans la culture créée par un tel leadership.
Le leadership concerne certes l'expertise et les capacités, mais il en va de même pour l'intelligence émotionnelle et les relations interpersonnelles. Et l'empathie, la capacité de voir d'autres perspectives, de comprendre le point de vue de quelqu'un d'autre, et d'agir avec compassion, joue un rôle primordial dans la réussite d'un leader et de son équipe. L'auteur et expert en leadership, Simon Sinek pense, à juste titre, que l'empathie est essentielle au leadership. Il la définit comme «la capacité de reconnaître et de partager les sentiments des autres», et pense que c'est l'instrument le plus important de la boîte à outils d'un leader. L’empathie est la pierre angulaire d’un style de leadership réussi, et suscite l’innovation qui bénéficie aux organisation à la fois d’un point de vue culturel et de la performance du marché.
Mais que se passe-t-il si vous n'êtes pas une "personne très empathique" ou si vous pensez que vous n'avez pas le genre de compétences en relations humaines pour acquérir ces avantages de leadership? Il s’avère qu’avec l’empathie, comme pour beaucoup d’autres compétences dans la vie, est une pratique à acquérir. Nous ne sommes pas tous câblés pour l'empathie. La biologie évolutive et les neurosciences nous ont appris que les êtres humains sont réellement aptes à l’empathie dès la naissance.
Cette idée de l’empathie fait partie intégrante de notre humanité, et a engendré le concept de l’Homo Empathicus. C’est le concept selon lequel, nous, êtres humains, survivons et prospérons dans la collaboration et l’appartenance, et non pas l’intérêt personnel ou l’isolement. Ceci est aussi vérifié qui dans le monde des affaires, alors que de plus en plus d’études révèlent que les salariés font le meilleur travail possible lorsqu'ils sont soutenus par des cultures et des dirigeants empathiques. Selon un article du Forum économique mondial, 71% des millennials veulent que leurs collègues ressemblent à une «deuxième famille», et une étude de Deloitte montre que 75% d’entre eux pensent que leur employeur devrait guider et développer leurs talents innés. Un sondage a également révélé que 92% des salariés de la génération Y pensent que l’activité économique doit être mesurée au-delà du simple profit, et que le véritable succès englobe également un objectif sociétal.
Cette génération aspire à une expérience de travail différente, dans laquelle leur contribution est valorisée, leur communauté favorisée et leurs employeurs soucieux de créer un monde meilleur. Si vous ne fournissez pas ce type d’environnement, le désengagement peut être coûteux. Des études menées par la Queens School of Business et la Gallup Organization ont montré que les travailleurs désengagés avaient un taux d'absentéisme supérieur de 37% et des erreurs de travail énormes de 60%. (Vous n'aimez pas votre travail? Pourquoi ne pas quitter votre travail?) En outre, les entreprises dont le niveau d'engagement des employés était faible, avaient des employés dont la productivité et la rentabilité étaient inférieures de 18%. Donc, oui, l'empathie joue un rôle important dans la création d'un environnement favorable dans lequel les salariés peuvent faire de leur mieux, augmentant ainsi la rétention, la productivité, l'attraction des talents et la collaboration.
Et tous ces traits de "bien-être" peuvent conduire à de meilleures performances et à une meilleure rentabilité du marché.
Voici trois manières pour les dirigeants de cultiver plus d'empathie:
1. Pratiquez la présence.
Si vous vous sentez constamment dispersé et préoccupé, vous ne pourrez pas prendre en compte le point de vue des autres ou penser clairement. Vous serez constamment en mode défensif et réactif, ce qui est l'antithèse de l'empathie.
Vous serez trop pris dans vos propres affaires! Même cinq minutes pour vous asseoir tous les jours est un bon début. Si vous pouvez vous engager à cinq minutes par jour, au lieu de 30 minutes par semaine, engagez-vous à cinq minutes. Une fois que vous êtes cohérent, la pratique engendre la pratique. Et lorsque vous commencez à voir les résultats dans la façon dont vous gérez les conflits, à voir le point de vue d'un autre et à agir avec compassion, les résultats parlent d'eux mêmes. Voici quelques pratiques de pleine conscience que vous pouvez essayer cinq à dix minutes par jour pour voir ce qui convient le mieux à votre style personnel.
Planifiez l'heure dans votre calendrier et rendez-la sacrée : Asseyez-vous en silence et notez où votre esprit se concentre. Méditez (peu importe ce que cela signifie pour vous). Respirez lentement et profondément, en vous concentrant sur vos inspirations et vos inspirations. Pour cultiver la pleine conscience en présence des autres, commencez par éviter les distractions. Rangez votre téléphone, ne jetez pas un coup d'œil au courrier électronique. Faites-le dans toutes vos réunions et encouragez tous les autres à faire de même. Ne pas multitâche. Éteignez votre moniteur lors de rencontres individuelles.
Créez un environnement qui permet une concentration singulière et une attention respectueuse.
2. Écoutez plus, parlez moins.
La première étape consiste à pratiquer suffisamment la présence pour rester immobile et dans le moment présent, mais la prochaine étape est un véritable engagement. La présence peut être quelque peu passive, mais l'empathie vous oblige à écouter activement et à entendre ce qui se passe pour quelqu'un d'autre.
Vous ne pouvez pas faire cela si vous parlez tout le temps. Au lieu de toujours dire «Voici ce que je pense que vous devriez faire», demandez votre avis et réfléchissez à la réponse que vous recevez. Un leadership empathique exige de la retenue pour écouter les expériences, les récits et les points de vue des personnes et pour en tirer des modèles à maintes reprises. Lorsque les dirigeants parlent constamment et détruisent les autres orateurs, ils diffusent la dureté. Lorsque les dirigeants parlent moins et écoutent davantage, le message qu'ils envoient est que les opinions autres que les leurs comptent vraiment.
Ces leaders humbles sont communicatifs, abordables et inspirants. Alors pratiquez l'écoute active. Laissez les gens s'exprimer, parler et s'exprimer avant de vous lancer dans vos réponses. Ne soyez pas dans l'attente de votre tour pour parler ; faites attention aux informations qui vous sont données. Cela vous donnera accès à une mine d'informations, que vos collègues et vos subordonnés directs sont impatients de partager.
3. Soyez curieux.
L'un des traits caractéristiques des personnes extrêmement empathiques est qu'elles ont une curiosité insatiable pour les autres. Ils trouvent d'autres personnes plus intéressantes qu'eux-mêmes sur d’autres compétences, ils sont désireux de connaître des vies et des visions du monde différentes des leurs. Leur ouverture naturelle les aide à comprendre le monde sous plusieurs angles.
Allez au-delà des discussions ‘’objectif’’ ou orientée business, interrogez votre équipe sur leur vie personnelle, afin de comprendre ce qui les motive ou ce qui pourrait informer leur état d'esprit un jour donné, savoir d’où ils parlent. Un directeur exécutif que je connais commence toutes les réunions du lundi du personnel, en demandant à tout le monde de parler de ce qui se passe personnellement avant de se lancer dans la réunion à proprement parler. Lorsque quelqu'un propose une solution avec laquelle vous n'êtes pas d'accord, au lieu de la rejeter immédiatement, soyez curieux : pourquoi ont-ils l'impression que cela fonctionnera? Quels défis peuvent-ils envisager? Quels gains prédisent-ils? Les autres ont-ils essayé de cette façon? Pourquoi cela ne pouvait-il pas fonctionner? Y a-t-il des moments où vous devez être décisif et rapide? Absolument. Rien n’est plus démotivant pour une équipe qu’un chef indécis, qui exige constamment un consensus avant d’agir. Mais si vous choisissez prudemment l'empathie comme mode de collecte des données avant de prendre une décision finale, l'équipe le remarquera - même si la décision n'est pas celle que certaines personnes auraient souhaité que vous preniez.
Et toute cette écoute portera ses fruits, car vous comprendrez mieux comment communiquer cette décision et transmettre le message pour obtenir le meilleur résultat possible.