Pour qu'il y ait coopération au sein d'une équipe, il faut :
- de la cohérence de fonctionnement : 10 points de cohérence d'équipe, complémentarité des rôles, stades de développement des équipes.

- de la cohésion entre les acteurs de l'équipe : la préférence d'atmosphère, l'inclusion, le contrôle et l'ouverture, l'ajustement d'imago de groupe, le continuum de régulation des relations.

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Les 10 points de cohérence d'une équipe :
1. De frontières identifiées (qui fait partie du système ?)
2. D’un leader nommé par l'environnement dont le rôle est perçu par tous.
3. D’une mission collective fixée par l'environnement, des rôles définis et des
objectifs individuels en lien avec ce qui est cohérent avec le cahier des
charges fixé par l'environnement.
4. D’une vision par les membres de l’équipe de qui ils sont et de ce que qu’ils
souhaitent devenir.
5. De règles de fonctionnement (confidentialité, co-responsabilité, réactivité,
confrontation positive, etc.)
6. De modes de prise de décisions. Comment le leader décide-t-il ? Quelles sont
les formes de consensus (symbiotique, partiel, complet, par concordance) ?
7. D’une clarification de la circulation de l'information et de la communication.
8. D’une instance de régulation des désaccords et d’amendement des règles.
9. De valeurs et représentations partagées portant sur le client, les personnes,
l'autonomie, le sens, le métier, etc.
10. D’une économie des signes de reconnaissance basée sur l'abondance et non
sur la pénurie.

Une équipe a une durée de vie limitée dans le temps, sa construction et sa dissolution doivent faire l'objet d'une attention particulière.
 

Qu'est ce qu'une équipe performante ?
« J’ai d’abord cru qu’une équipe performante était celle qui avait un bon chef.
Puis j’ai cru qu’une équipe performante était celle qui avait des buts clairs.
Puis j’ai cru qu’une équipe performante était celle qui n’avait pas trop de conflits.
Puis j’ai cru qu’une équipe performante était celle dont les membres n’étaient pas trop différents.
J’en arrive à la conclusion que pour qu’une équipe soit performante, il faut qu’elle ose dire ses peurs et ses besoins et qu’elle renonce à avoir raison a priori. » Will SCHUTZ

L’équipe performante, c’est celle qui aura suffisamment travaillé la vision commune pour transcender  es différences des individus qui la constituent. Cela leur permet ensuite de travailler pour une finalité commune.

L’alliance est alors l’accord entre les parties qui acceptent de ne pas remettre en cause la logique de l’autre au nom de la vision commune.

Dans l’organisation complexe, seul l’accord sur les finalités permet la cohérence et la responsabilité des personnes d’où l’importance d’une vision co-élaborée et partagée.
 

Quelques définition de team building ou team coaching :
T-Groupe : le modèle anglo-saxon
- Il est à l’origine du coaching.
- Lors de la seconde guerre mondiale, les équipes américaines aéroportées (Air Raid) avaient une espérance de vie très courte (allant de un à trois mois). Une réflexion sur la vie des groupes a donc été élaborée à partir de ces expériences de guerre.
- Avec le retour de la paix, cette expérience fut déclinée dans le management. Il s’agit pour un patron et son équipe de prendre du recul sur son activité en se mettant au vert, éventuellement avec un consultant. Le travail se concentre sur les processus. Telle est la définition du Team Building.
- Dangers et écueils de la démarche :
Le team building des années 70 était une approche qui consistait à amener les acteurs à exprimer ce qu’ils ressentaient. Mais l’approche n’était pas suffisamment structurée.
La transposition en France n ’a pas été très heureuse.
 

L’outdoor
- La démarche est proche du modèle anglo-saxon. On y fait la même chose mais on propose aux acteurs une confrontation à une réalité physique extérieure choisie par l’accompagnant (construire un pont, sauter à l’élastique, etc.).
- Cette approche est très intéressante et très riche parce qu’elle crée une « méta-situation » : pour se sortir d’un problème, de deux choses l’une : soit il y a un médiateur, soit il y a un méta langage. Cette démarche permet le recadrage de la relation entre les acteurs. Elle permet que la confiance se crée peu à peu.
- Dans ce type d’approche, soit le challenge crée naturellement un climat de confiance et de solidarité, soit c’est une obligation pour parvenir à la performance.
- Dangers et écueils de la démarche :
Le narcissisme de l’animateur.
Le non dit : la situation n ’est pas verbalisée.
L’absence de culture de la métacommunication chez l’intervenant et chez les participants qui n’ont pas eu le temps de l’apprendre.
L’absence de lien avec l’entreprise.
 

L’outdoor systémique
- Même démarche que pour l’outdoor, avec un travail de métacommunication.
On analyse ensuite a posteriori en miroir la façon dont on fonctionne.
On constate explicitement que chacun projette ses croyances, son rôle, sa perception de la réalité et de ses devoirs, etc.
On voit alors à quel point les comportements et les attitudes des acteurs sont
largement irrationnelles.
-Limites de la démarche :
L’animateur doit être un spécialiste de la systémique.
Le manque de temps pour que les participants apprennent la métacommunication.
Le principal danger de cette approche est la confrontation éventuellement vécue comme violente par les participants de leurs comportements pris en système.
 

La « learning expedition »
- Le « learning expedition » ou voyage d’études peut aussi se traduire par « voyage apprenant ». Le modèle en vigueur dans cette approche est celui mis au point par Pascal Baudry du WDHP (Warm Decent Human Being).
- On organise pour des Européens un voyage de neuf jours en Californie (5 jours ouvrés pris entre deux week-end). Il s’agit de générer quatre niveaux de réflexion :
La vitrine : on découvre autre chose, en l’occurrence la Californie, « on part au bout du monde ». L’esprit des participants peut éventuellement être frappé par les contrastes de cet Etat, l’exclusion qui y est palpable, la présence du couple modernité / archaïsme, etc.
La réflexion stratégique : cette confrontation par ce déplacement amène une réflexion en groupe avec comme question « En quoi cette situation m’interpelle-t-elle ? » L’objectif est d’amener progressivement les participants à élaborer une réflexion sur la stratégie.
Le team-building : on passe dix heures par jour ensemble, dont 3 heures animées par un consultant avec partage des expériences, des sentiments et des émotions. Le team building y est très puissant, et l’équipe n’est effectivement plus la même après.
La réflexion existentielle : on va parfois jusqu’à une réflexion existentielle (intégration individuelle de la place de la mort dans sa vie).
- Limites de la démarche :
Rester dans une opération « one shot » (le fusil à un coup !).
Le voyage d’études est onéreux. Il reste généralement une opération rentable.
 

L’open space
- Le plus important dans un séminaire, ce sont les pauses. Faisons donc un séminaire construit uniquement de pauses !
- Processus : chacun peut proposer d ’animer un atelier. S’inscrivent ceux qui le souhaitent. Chaque atelier fait l'objet d'un compte rendu qui est ensuite distribué à l'ensemble des membres du groupe.
- Rôles :
Les abeilles qui animent, participent à l'atelier dans le but de produire quelque chose.
Les bourdons qui transportent de la matière d'un atelier pour enrichir un autre atelier.
Les papillons qui se promènent dans les ateliers et s'imprègnent de ce qui se passe.
- Règles : elles sont au nombre de six
Les participants présents sont les bons participants.
Quand ça commence c'est le bon moment.
Quand c'est fini, c'est fini!
Ce qui est arrive est ce qui doit arriver.
Vous êtes là où sont vos pas.
Attendez vous à être surpris.
- Les deux objectifs principaux de cette démarche (par ordre d’importance) sont la
créativité et le team-building (construction / cohésion d’équipe).
 

L’Organisation Development
- C’est une approche qui a été largement développée et vulgarisée par Bennis et Argeris. Ces concepts et approche sont très prégnantes dans les pays anglo-saxons.
- L’OD est un processus éducatif d’accompagnement et de communication permettant aux acteurs de se mobiliser, prendre en charge leurs enjeux et trouver eux-mêmes leurs solutions.
- L’idée sous-jacente est que l’on peut avoir la même attitude vis à vis d’une entreprise que celle que nous avons développée vis à vis des individus et des équipes. L’entreprise est pensée comme un organisme vivant dans lequel il est possible de générer un processus éducatif relationnel qui génère l’Intelligence Collective.
- L’O.D. en six points :
Un effort planifié (visant le système dans sa globalité)
Concernant l’organisation dans son ensemble (qui implique un effort à long terme)
Impliquant la Direction Générale (exigeant que les dirigeants en acceptent la responsabilité en y mettant le poids de leur autorité)
Pour accroître l’efficacité de l’organisation (ce processus passe par une définition et une clarification de la mission de l’organisation)
A l’aide d’interventions programmées dans le cadre de l’organisation et recourant aux apports des sciences du comportement
L’élément primaire du processus est le groupe, l’équipe de travail, pas l’individu.

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